历程要领审核是指以组织的实际运作流程为审核主线，遵循系统的、相互关联的审核模式，对组织的质量治理体系、历程、绩效和危害治理等作出系统评价的审核方法。

        2区别

        条款审核的优点就是直观简洁，审核员从受审核方各项运动中提炼出共性的条款，比照标准较容易形成相关切合性的判断。 但如果站在受审核方的角度，这种审核是离散的、跳跃式的，关联性不强。条款审核通常来自于审核计划的安排，审核员的审核思路是围绕单个条款展开的，旨在寻找切合条款要求的相关证据，进而判断是否切合标准要求。如审核7.4采购，审核员在获得受审核部分的职责分工信息后，关注受审核方的及格供方名录、评价准则、评价结果（7.4.1）；抽样检察采购计划的实施情况（7.4.2），采购信息（品名、数量、供应商、及格证等）的切合性及采购产品的检验、验证、缺乏格处理情况，并确定是否把这些作为供方再评价的依据（7.4.3）。

       这样的审核看似把标准要求都一一落实了，实则审核的连贯性中断，系统性不强。更有甚者把专业条款排给专业审核员，非专业条款分给其他审核员，然后各审各的，等所有条款审完了才发明留有许多审核盲点。如审核7.6监视和丈量设备的控制条款，经检定及格的监测设备与现场实际使用的纷歧致，要求持证上岗的计量校准人员与人力资源部存档的操作证书不匹配等。这些都要求审核员系统关注组织的全部运作流程，增强审核组成员之间的相同、追溯，把相关的生产、效劳各项流程串联起来形成有效的审核发明，从而评价相应治理体系比照标准的适宜性、切合性和有效性。

        历程要领审核则是把视线转向受审核方的生产效劳流程，把条款回归于受审核方的各项运动（历程）之中，在流程运转中关注并判断其是否切合标准要求，旨在将组织的运动和相关资源作为历程进行治理，以期抵达更为高效的审核结果。同样是审核采购部分，审核员会连接销售、生产和货仓，更多考量受审核方的销售模式等直接影响采购部分质量目标的因素，剖析“以销定产”的订单生产模式照旧“以产促销”的框架销售模式，前者是按订单要求制订采购计划，库存少少，交付时间、精度要求更高；后者是按终年生产计划制订采购计划，关于市场动态、品种、库存量及经销商的业绩都有关联，因此，审核重点、绩效指标、危害治理、条款切合性的掌握都有所差别。再如对监视和丈量设备的审核则更要关注生产流程、产品标准、规则和工艺要求等，关注实验室配置、测试现场、必备的丈量设备的有效性、测试要领和结果，以包管审核结果的系统性和完整性。

        对认证机构和审核员而言，只有将视角从标准条款转向历程方法，才华够切合受审核方实际生产和效劳的治理思维，才华够收集到组成治理体系的历程及其相互联系的完整信息。组织的历程千差万别，审核员只有让标准在组织的各项流程中获得运用和体现，而不是强加一个程式化的要求给组织，才华增进标准与组织运作的实际结合，让审核员与组织有更多的配合语言和契合点，并以此提高审核运动的有效性，为受审核方提供真正的增值效劳。

        3历程要领审核的实施

        历程要领审核须具备两个前提：一是作为审核工具的历程已被组织所识别；二是认证机构以标准为依据，以历程为焦点实施审核策划，运用PDCA的审核思路收集历程的策划、实施、检查和革新环节的审核证据，从而评价治理体系与标准的适宜性、切合性和有效性。

        1、历程的识别

        新版标准要求组织应识别并确定实现策划结果所需的历程，包括生产和效劳提供的实现历程和相应的支持性历程，目前许多组织的质量治理体系没有正式界说其历程，如果将组织通例的业务活行动为其生产效劳提供的主要历程，可用附图作简要剖析，从接受主顾要求到制品交付通常有三种可能。

       （1）该产品有同型号的足量库存，比照订单要求直接出库交付。

       （2）该产品为通例生产产品，有成熟的工艺、设备和技术人员，直接采购原辅料上线、生产、检验、交付。

       （3）该产品属于新产品开发，需完成设计开发历程后再采购、上线生产、检验、交付。

        同理，将包括人力资源治理、基础设施治理、运行情况治理、知识治理、文件化信息治理、目标目标治理、内审、治理评审等作为支持性历程，对这些历程落实相应的策划、实施、检查、革新步伐，提高体系绩效及主顾满意。

        2、历程要领审核的实施

       （1）审核计划的策划

        审核计划的策划人员在受理组织申请时，应充分了解组织的产品（或效劳）实现历程，通过前期相同、初访签约及其他果真的信息渠道，理解组织的生产效劳历程、要害控制点、执规律则要求、主顾的关注焦点等，确定相关专业及对应的专业审核团队实施下一步的现场审核运动。

        （2）一阶段审核（含文件评审）

        历程要领一阶段审核重点包括以下方面。

        ①组织是否识别了为实现产品（或效劳）满足主顾和执规律则要求所必须的历程和子历程。

        ②识别的历程是否有遗漏。

        ③历程的目标是否明确。

        ④历程的危害是否确定并策划对应步伐。

        ⑤历程实现的策划及相关职能分派是否到位。

        ⑥历程接口如何。

        ⑦历程是否能笼罩所有标准条款要求。

        ⑧判断审核策划的专业与现场实际的一致性。

        ⑨确定二阶段审核重点。

      （3）二阶段审核

       二阶段审核的要害是审核组能否结合历程审核的内在联系，从整体上对组织的治理体系运行情况做出准确的判断。通过一阶段审核，审核组基本了解组织的生产效劳历程、历程业绩、生产效劳保存的主要危害及治理层对认证审核的期望等，二阶段审核计划可以包括部分和历程，主要关注以下几点。

       ①对设计开发、生产效劳、销售、采购治理（含货仓治理）、检验、资源（设备）治理、人事治理、目标目标治理、危害治理等历程的控制实施现场审核。

       ②确认每个历程及支持性子历程的输入、输出是否充分、准确。

       ③其策划的职责权限、历程目标、资源配置、工艺要领、作业情况等是否与实际生产（效劳）相切合。

       ④是否对相关历程进行检查。

       ⑤发明缺乏格如那边置。

       ⑥是否落实相应革新步伐等。

       所以，历程要领审核，让审核员越发关注生产效劳各项流程或子流程，关注这个事情自己的质量目标、绩效指标、资源配置、事情标准，并结合实际运行情况、部分间的接口通报等进行系统的综合判定。虽然，在历程审核中关注标准的切合性依然是审核员的基本素养，我们要善于依照组织实际生产效劳运动的顺序进行审核，并从中发明运动与标准的相关性，判断其是否满足标准要求等等。

        运用历程方法审核，审核员验证更多的是“HOW—怎么做”，并从中得出是否满足要求的判断，而非直接“索要”标准要求的“证据”，让审核越发真实、有效。